Führung ist keine Frage des Stils – sie ist ein Handwerk

„Dominant“ oder „kontrollierend“ sind keine Führungsstile. Führung folgt Prinzipien, die man lernen und üben kann – wie im Handwerk. Führungsstile gibt es nicht!

Führungsstile gibt es nicht, weil wir keine Wahl haben

Oft ist von unterschiedlichen Führungsstilen die Rede – kooperativ, autoritär, laissez-faire. Das erweckt den Eindruck, wir könnten frei wählen, je nach Vorliebe oder Persönlichkeit. Tatsächlich gibt es nur wenige richtige Optionen für ein Verhalten, das wirklich angemessen und wirksam ist – unabhängig davon, ob es zu unserem „Typ“ passt oder nicht.

Beliebt sind dann Ausflüchte wie:

• „Ich bin eben kein empathischer Typ …“

• „Ich sage die Dinge lieber direkt …“

• „Routinen sind nicht so mein Ding, ich mache das spontan.“

Obwohl diese Aussagen vielleicht ehrlich und richtig sind, entschuldigen oder rechtfertigen sie kein unangemessenes oder unzureichendes Handeln. In anderen Berufen würden wir es schlicht „mangelhafte Qualität“ nennen, wenn das Ergebnis nicht stimmt. Warum also sollten wir ausgerechnet bei Führung weniger anspruchsvoll sein?

Z. B. gibt es für gute Gespräche (Entwicklungsgespräche, Feedbackgespräche, Kritikge-spräche) mit Mitarbeitenden klare Regeln. Gerade in Mitarbeitergesprächen gelten klare Standards. Es gibt rechtliche Vorgaben und ebenso fachlich erprobte Regeln, wie ein Gespräch geführt werden muss, damit es Wirkung entfaltet. Ob man sich selbst als „Direkt-Typ“, „Kontrollfreak“ oder „Spontan-Charakter“ sieht, ist zweitrangig. Unterschiedliche Führungskräfte werden nicht jede Aufgabe gleich gut lösen. Aber sich dann achselzuckend hinter seiner Persönlichkeit oder seinem "Führungsstil" zu verstecken, wird den Menschen und der Aufgabe nicht gerecht.

Da sind wir dann auch gleich bei Warren Bennis, der unermüdlich dafür geworben hat, dieses Handwerk (Führung) zu lernen, zu üben, zu reflektieren, um es dann wieder besser zu machen.

Im folgenden Text lernen sie "Leader" kennen, die sehr unterschiedlich sind und sich tatsächlich deutlich von dem unterscheiden, was uns oft als ideale "Leader-Persönlichkeit" vermittelt wird. Aber sie haben trotz sehr unterschiedlicher Persönlichkeit nachgewiesen, dass sie ihr Handwerk verstehen.

Warren Bennis: Der Vater der modernen Leadership-Forschung

Warren Bennis (1925–2014) gilt als einer der wichtigsten Vordenker der modernen Leadership-Forschung. Er war Professor an der University of Southern California, Berater zahlreicher Führungskräfte in Unternehmen wie General Electric, Disney oder Shell und Autor von mehr als 30 Büchern, darunter Klassiker wie On Becoming a Leader (1989) und Leaders: Strategies for Taking Charge (1985).

Besonders bekannt wurde Bennis durch seine klare Absage an den Mythos der „geborenen Führungskraft“. Sein Credo: „The most dangerous leadership myth is that leaders are born. The opposite is true. Leaders are made rather than born.“ Für ihn entstand Führung nicht aus Charisma oder Persönlichkeit, sondern aus Lernen, Erfahrung, Selbstreflexion und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Damit rückt Bennis Führung in ein neues Licht: Sie ist kein festgelegtes Talent oder Stilmerkmal, sondern etwas, das sich entwickeln lässt – Schritt für Schritt, über die bewusste Auseinandersetzung mit Menschen, Situationen und der eigenen Haltung. Er legte damit die Grundlage für die heute weit verbreitete Überzeugung, dass Führung systematisch gefördert und trainiert werden kann – ein Gedanke, der angesichts wachsender Anforderungen aktueller ist denn je.

Unternehmer, die Führung trainiert haben

Satya Nadella – Kulturwandel als Erfolgsfaktor

Satya Nadella – Kulturwandel als Erfolgsfaktor

Als Satya Nadella 2014 CEO von Microsoft wurde, war das Unternehmen zwar profitabel, galt aber als schwerfällig, intern zerstritten und im Innovationsstau. Nadella setzte nicht auf schnelle Restrukturierungen, sondern auf einen tiefgreifenden Kulturwandel.

• Growth Mindset: Nadella etablierte die Idee, dass alle im Unternehmen lernen können und sollen. Statt Perfektion zu fordern, ermutigte er, neue Wege zu gehen und Fehler als Lernchancen zu sehen.

• Empathie als Führungsprinzip: Nadella sprach oft davon, wie ihn die Erziehung seines behinderten Sohnes geprägt habe. Empathie sei kein „Soft Skill“, sondern die Grundlage für Innovation und Zusammenarbeit.

• Kooperation statt Silodenken: Er förderte interne Zusammenarbeit (z. B. Office auf iOS/Android) und baute externe Partnerschaften auf (u. a. mit Apple und Salesforce – zuvor undenkbar bei Microsoft).

Erfolge:

• Marktwert von Microsoft stieg unter Nadella von rund 300 Mrd. USD (2014) auf über 2 Billionen USD (2021).

• Cloud-Dienste (Azure) wurden zu einem Kernwachstumstreiber.

• Der Ruf des Unternehmens wandelte sich: von einem „Tech-Dinosaurier“ zu einem innovationsgetriebenen Partner.

👉 Nadellas Erfolg zeigt: Führung durch Haltung und Lernbereitschaft kann Unternehmen neu ausrichten.

Alan Mulally – Struktur als Rettungsanker

Alan Mulally – Struktur als Rettungsanker

2006 übernahm Alan Mulally Ford – das Unternehmen stand kurz vor der Insolvenz. Bereits zuvor hatte er bei Boeing bewiesen, dass Führung kein persönlicher Stil, sondern ein System wiederholbarer Praktiken ist. Kern war sein Ansatz des „Working Together“ mit klaren, eintrainierten Routinen:

• Ein gemeinsamer Plan: Alle Führungskräfte arbeiteten auf dieselben Ziele hin – keine Parallelstrategien, keine widersprüchlichen Prioritäten.

• Transparenz durch Routinen: In wöchentlichen Sitzungen präsentierten Manager offen ihre Fortschritte und Herausforderungen. Probleme wurden sichtbar gemacht (rot markiert) und gemeinsam gelöst, statt versteckt.

• Respektvolle Zusammenarbeit: Jeder Beteiligte wurde gehört und in den Prozess einbezogen, Verantwortung wurde geteilt.

• Fakten statt Politik: Entscheidungen stützten sich auf Daten und überprüfbare Ergebnisse, nicht auf persönliche Machtspiele.

Erfolge:

• 2009, mitten in der Finanzkrise, war Ford der einzige große US-Autobauer, der keine staatlichen Hilfen beantragen musste.

• Das Unternehmen erzielte 2009 wieder Gewinne (2,7 Mrd. USD) und verbesserte seine Bilanz nachhaltig.

• Mulally gilt bis heute als Architekt der Ford-Renaissance, sein Führungsstil wird in Managementliteratur als Musterbeispiel für Krisenbewältigung behandelt.

👉 Mulallys Erfolg zeigt: Führung durch wiederholbare Routinen und klare Strukturen kann selbst schwerfällige Konzerne zurück auf Erfolgskurs bringen.

Zwei Seiten derselben Medaille: Nadella und Mulally

Satya Nadella und Alan Mulally verdeutlichen, wie vielfältig Führung als erlernbare Praxis verstanden werden kann. Nadella steht für die innere Haltung: Lernbereitschaft, Empathie, Kooperation. Mulally verkörpert die äußere Struktur: Routinen, Transparenz, Verbindlichkeit.

Persönlichkeiten ohne Heldencharisma

Betrachtet man Nadella und Mulally aus der Sicht der Persönlichkeitstheorien, so fällt auf: Beide sind keine klassischen „charismatischen Heldenführer“, wie man sie oft mit erfolgreicher Führung verbindet.

• Satya Nadella gilt als introvertiert, nachdenklich und empathisch. Seine Stärke liegt weniger in großen Auftritten, sondern in Zuhören, Bescheidenheit und Fragenstellen. Im Big-Five-Modell würde man ihn eher mit hoher Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit beschreiben – ein „Lern-Typ“ statt ein „Macher-Typ“.

• Alan Mulally wird beschrieben als diszipliniert, strukturiert und positiv beharrlich. Er führte nicht durch persönliche Strahlkraft, sondern durch verlässliche Routinen und Beständigkeit. Im Persönlichkeitsprofil entspräche das hoher Gewissenhaftigkeit, Stabilität und Zielorientierung.

👉 Beide zeigen: Führungserfolg hängt nicht an Charisma oder Persönlichkeitstyp. Unterschiedliche Menschen können wirksam führen – wenn sie Haltung und Methode bewusst entwickeln.

Von Praxis zu Evidenz: Was sagt die Forschung?

Die Beispiele von Nadella (Lernhaltung) und Mulally (Routinen) sind keine Einzelfälle oder „CEOs mit besonderem Stil“, sondern decken sich mit dem, was die Wissenschaft seit Jahren zeigt: Führung lässt sich systematisch entwickeln — und Training wirkt.

• Wirksamkeit belegt (Meta-Analysen): Eine große Meta-Analyse von Lacerenza et al. (2017) im Journal of Applied Psychology zeigt, dass Leadership-Trainings Wissen, Verhalten und Ergebnisse signifikant verbessern – besonders dann, wenn sie praxisnah, über die Zeit verteilt und mit Transferbegleitung gestaltet sind.

• Breiter Befund über Jahrzehnte: Collins & Holton (2004) kommen in ihrer Meta-Analyse zu dem Schluss, dass Führungsentwicklung über verschiedene Branchen und Formate hinweg robuste Effekte zeigt.

• Kausale Wirkungen von Interventionen: Avolio, Reichard, Hannah, Walumbwa & Chan (2009) konnten in einer Analyse experimenteller Studien nachweisen, dass Führungsinterventionen Verhalten und Performance tatsächlich verändern.

• Erfahrungsbasiertes Lernen funktioniert: Studien zu After-Event Reviews (z. B. Ellis & Davidi, 2005) zeigen, dass strukturierte Reflexion über Erfolge und Fehler die Lernkurve von Führungskräften und Teams signifikant beschleunigt.

Fazit: Haltung und Methode – Lernbereitschaft und strukturierte Routinen – bilden zusammen die Grundlage wirksamer Führung.

Was Kanzleien konkret von Nadella und Mulally lernen können

Nadellas Ansatz: Lernhaltung & Empathie

• Growth Mindset einführen: In Kanzlei-Meetings wird nicht nur gefragt „Was lief schief?“, sondern: „Was haben wir daraus gelernt?“. → Associates und Teams erleben, dass Neues ausprobieren erlaubt ist und Lernen zum Alltag gehört.

• Empathie sichtbar machen: Führungskräfte auf allen Ebenen – ob Partner:in, Counsel oder Teamleiter:in – fragen gezielt nach der Situation ihrer Mitarbeitenden („Wie geht es dir mit der aktuellen Arbeitslast?“). → Das steigert Motivation und Bindung, besonders bei jungen Jurist:innen.

• Kooperation stärken – Silos aufbrechen: Teams stellen in gemeinsamen Kanzlei-Meetings ihre aktuelle Arbeit vor und laden Kolleg:innen ein, Hinweise oder Unterstützung einzubringen. → So lernen alle voneinander, Synergien entstehen und die Arbeit wird vielfältiger.

Mulallys Ansatz: Routinen & Struktur

• „One Plan“-Prinzip: Die Kanzlei erarbeitet einen gemeinsamen Jahresplan mit klaren Zielen (z. B. Mandantenbindung, Nachwuchsförderung, Digitalisierung). → Alle Teams kennen die Gesamtstrategie und richten ihre Arbeit daran aus.

• Wöchentliche Review-Meetings: In kurzen Meetings berichten verschiedene Teams, wo sie stehen. Probleme oder Engpässe werden offen angesprochen und gemeinsam gelöst. → Schwierigkeiten bleiben nicht unsichtbar, sondern werden früh aufgefangen.

• Ampel-Logik für Projekte: Bei komplexen Mandaten oder internen Projekten wird regelmäßig nach grün/gelb/rot bewertet. → Frühwarnsignale machen rechtzeitig sichtbar, wo Unterstützung nötig ist.

• Verbindlichkeit durch Rituale: Jede Woche folgt dieselbe Struktur: Status, Probleme, nächste Schritte. → Routinen schaffen Klarheit, Vertrauen und einen Rhythmus, in dem sich Führung einüben lässt.

  
  

Verbindung für den Kanzleialltag

Die Kombination macht den Unterschied:

• Mit Nadellas Haltung (Lernbereitschaft, Empathie, geteiltes Wissen) wird die Kultur offen und kollaborativ.

• Mit Mulallys Routinen (Pläne, Reviews, Transparenz) bekommt diese Kultur eine Form, die sich Woche für Woche trainieren lässt.

👉 So wird Führung in Kanzleien messbar und lernbar – jenseits von persönlichem Stil oder individuellen Vorlieben.

Remote-Leadership in Kanzleien

Diese Elemente lassen sich überwiegend auch im hybriden oder remoten Führungsalltag integrieren. Zum Beispiel können kanzleiweite Meetings oder Fallvorstellungen über Team-Grenzen hinweg nicht nur in Präsenz, sondern ebenso virtuell durchgeführt werden.

Lediglich das „Flurgespräch“, bei dem man im Vorbeigehen nach Befinden und Belastung fragt, entfällt. Deshalb ist es wichtig, neue Routinen zu schaffen – etwa geplante, individuelle kurze virtuelle Check-ins, die diese informelle Nähe ersetzen.

👉 So bleibt die Balance gewahrt: Transparenz und Struktur lassen sich digital abbilden, während Empathie und Nähe durch bewusst eingeführte Rituale gestützt werden.

Führung in Kanzleien – Warum Wirksamkeit nur durch Tiefe entsteht

Führung ist kein Stil, der nach Lust und Laune aus dem Katalog gewählt wird, sondern ein ernstes Handwerk, das Verhalten, Haltung und tägliche Routine umfasst. Die Beispiele von Nadella und Mulally zeigen: Wer nachhaltig führen will, darf nicht bei einzelnen Maßnahmen stehenbleiben, sondern muss eine Organisation formen, in der neue Routinen gelebt, ein bewusstes Führungsverständnis geteilt und die Verantwortung von oben initiiert wird.

Führungstrainings müssen daher praxisnah und kanzleispezifisch ausgerichtet sein. Neue Routinen – wie Feedbackgespräche, Debriefings oder regelmäßige Status-Reviews – entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie direkt in den gewohnten Arbeitsablauf eingebettet werden. Studien zeigen deutlich, dass Trainings nur dann nachhaltig wirken, wenn sie auf den Alltag übertragen und über längere Zeiträume begleitet werden (Lacerenza et al., 2017; Middleton et al., 2024).

Ebenso wichtig: Das gesamte Unternehmen muss einbezogen werden. Nadella und Mulally hatten als CEOs die Möglichkeit, Prozesse von oben anzustoßen und selbst als Treiber zu wirken. In Kanzleien gilt: Wenn nur die mittlere Ebene trainiert wird, aber die Partner:innen selbst die Methoden nicht kennen oder anwenden, verliert das Ganze im Tagesgeschäft schnell an Glaubwürdigkeit. Befunde aus der Führungsforschung bestätigen, dass Programme vor allem dann wirksam sind, wenn sie an oberster Stelle beginnen und die oberste Führungsebene sichtbar mitwirkt (Zafar et al., 2025; Harvard Business Publishing, 2023).

Führungstrainings entfalten ihre Kraft deshalb nur dann, wenn sie an oberster Stelle beginnen und damit ein gemeinsames Bewusstsein und eine gemeinsame Sprache entstehen. Erst dadurch entwickelt sich eine Dynamik, die über einzelne Teams hinausgeht – und Zugehörigkeit, Orientierung und Zukunftsfähigkeit für die gesamte Kanzlei schafft.

Quellenverzeichnis (alphabetisch)

• Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20(5), 764–784.

• Bennis, W. (1989). On Becoming a Leader. Reading, MA: Addison-Wesley.

• Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge. New York: Harper & Row.

• Collins, D. B., & Holton, E. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human Resource Development Quarterly, 15(2), 217–248.

• Ellis, S., & Davidi, I. (2005). After-Event Reviews: Drawing Lessons from Successful and Failed Experience. Journal of Applied Psychology, 90(5), 857–871.

• Harvard Business Publishing (2023). How to Create a Successful Leadership Development Program. Cambridge, MA: Harvard Business School Publishing.

• Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1987/2017). The Leadership Challenge. 6th ed. San Francisco: Jossey-Bass.

• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718.

• Middleton, R., et al. (2024). Sustained Leadership Practices and Behaviours Following Postgraduate Leadership Education. International Journal of Management Education.

• Mintzberg, H. (2004). Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. San Francisco: Berrett-Koehler.

• Zafar, S., et al. (2025). The Impact of Leadership Development Programs on Organizational Resilience and Change Management. International Journal of Scientific Research and Management.